Персонал - движущая сила инноваций и не только

Любое предприятие или производство не может долго и успешно существовать на занимаемом им рынке без постоянного усовершенствования и обновления процесса производства. За счет применения инноваций различного типа в разных видах ее деятельности, организация может значительно уменьшить ее издержки, повысить спрос на продукцию, найти новые рынки для реализации. Порой эти изменения могут быть кардинальными.

Следовательно, целью любого руководителя должно быть непрерывный поиск и внедрение новых идей на практике. Одним из наиболее главных и ценных ресурсов организации является человеческий ресурс, то есть персонал данной организации. Именно за счет него организация реализует свои цели и задачи, как краткосрочного значения, так и долгосрочного и именно за счет него можно сильно повлиять на ход дел организации.

По данным аналитической компании Towers Watson, активность персонала в работе компании и экономический эффект ее деятельности имеют нижеуказанную зависимость, рис.1. Т.е. наиболее успешными являются компании, которые стараются максимально полно использовать имеющиеся у них ресурсы, в том числе трудовые.

Опыт компаний-лидеров доказывает, что долгосрочная конкурентоспособность в высокодинамичной бизнес-среде зависит не только от способности организации предложить новые продукты и услуги, но и в значительной степени от того, насколько эффективно она способна использовать свои ресурсы для инноваций, создавая тем самым трудно копируемые преимущества.

Рис.1 График зависимости операционной прибыли компании от уровня вовлеченности персонала

Такой подход предполагает, что работники на всех уровнях организации воспринимаются как инновационный капитал, представляющий собой ценные, редкие, трудно имитируемые и невзаимозаменяемые ресурсы, поскольку именно уникальные свойства сотрудников способствуют появлению новых продуктов и технологий, обновлению организационных процессов и процедур, обеспечивая тем самым конкурентные преимущества организации на основе инноваций.

Доказательством этому может служить пример «кружков качества» в Японии. Такого вида сообщества появились в начале 60-х годов двадцатого века и получили очень быстрое распространение на территории Японии, а затем были заимствованы другими странами. Суть таких кружков была в том, что они состояли из 8-10 человек, работающих на одном производственном участке или в одном отделе. Они собирались, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждали такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д.

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд.

долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

Поэтому, чрезвычайно важно создавать штат из наиболее «полезных» людей, то есть из кандидатов с наиболее интересной картиной мира, нестандартным мышлением, желательно разбирающихся не только в своей специальности, а имеющих довольно широкий кругозор. Объединяя группы таких «необычных» людей, работодатель может получить превосходный источник новых идей и мнений, которые будут возможны для воплощения их в жизнь.

Отсюда следует, что еще на начальном этапе своего развития, то есть на момент отбора персонала, компания должна задумываться о перспективах своего роста и развития и о людях, которые помогут это совершить. Отбор персонала – это немаловажный процесс, к которому организация должна подойти ответственно и внимательно учитывать все аспекты деятельности, которой будут заниматься будущие работники.

Для выявления наиболее подходящих кандидатов существует несколько возможных способов проведения собеседований.

Первым из таких методов является Brainteaser-интервью. Его суть заключается в том, что перед кандидатом ставится некоторая неординарная задача, например, прорекламировать лежащий перед ним предмет или придумать какой-то примитивный механизм, ответить на вопрос, о котором он вряд ли когда-то думал (например, почему канализационные люки круглые?). В ходе его размышлений можно оценить неординарность мышления этого человека и его ценность как источника идей.

Второй метод – это отбор за счет оценки типа личности путем применения таких наук как соционика, физиогномика, графология, астрономия и многих других, помогающих внешне или в ходе небольшого тестирования определить примерный характер человека и его склонности, которые могут быть не видны на первый взгляд. В данном методе можно подобрать наиболее подходящий состав ролей в команде, что поможет создать самые наилучшие условия для ее работы.

После принятия сотрудника на работу необходимо поддерживать его постоянное развитие в его сфере деятельности и смежных с ней. Делать это позволяют различные семинары, лекции, мастер-классы, непродолжительные стажировки ит.д.

В случае успешной мотивации работника, цели организации будут им рассматривать как свои личные. Он будет стараться приложить все свои усилия и полученные знания для их реализации. Коллектив компании, состоящий из таких воодушевленных и знающих свое дело работников, поможет вывести ее на новый уровень, предлагая различные инновационные решения, казалось бы, обыденных и повседневных проблем.

По данным статистики, реальный процент талантов в компании в среднем находится на уровне примерно от 8 до 15%. Считается, что если число талантливых сотрудников опускается ниже отметки 5%, то компания обречена на банкротство.

Федеральная служба государственной статистики опубликовала данные, из которых хорошо видно, что количество патентных заявок среди российских компаний за последние 2-3 года уменьшилось примерно на 9%, так же нашу страну выделяет низкая инновационная активность по сравнению с такими странами как Германия, США, Япония, Франция.

Поэтому, на мой взгляд, инновационным движителем любой организации является квалифицированный инновационно-ориентированный персонал в ней работающий и, следовательно, для ее успешной деятельности необходима тщательная подборка будущих кадров и слаженность в их дальнейшей работе. Кроме того, как видно из опыта Японии, не лишним будет создание подобных кружков контроля качества, которые могли бы значительно ускорить продвижение идей или решение каких-либо возникших проблем.

Как сказал Билл Гейтс: «В будущем капитал человеческих ресурсов, несомненно, будет иметь большее значение для кампании, чем капитал финансовый».