Стратегический потенциал компании

Выбор стратегии – важнейшая ступень для любой организации. Этот процесс включает в себя создание целей развития и деятельности организации с определенным горизонтом планирования, а также все методы и средства для достижения этих целей.

Множество факторов оказывает влияние на выбор стратегии: уровень конкуренции, политическая составляющая, экономическая составляющая, а также собственные возможности организации. Именно постоянный рост конкуренции создает необходимость для выявления все новых видов стратегий. Основной проблемой при стратегическом планировании является неверная оценка всех ресурсов и возможностей организации, т.е. неверная оценка стратегического потенциала компании.

Что же такое стратегический потенциал компании?

Стратегический потенциал – это финансово-экономические возможности хозяйствующего субъекта, реализуемые в определенной перспективе через показатели эффективности использования в процессе производства различных видов ресурсов, на основе действующих хозяйственных, организационно-экономических и иных механизмов.

Также под стратегическим потенциалом можно подразумевать ресурсы и способности, которые могут быть адаптированы к рыночным потребностям с помощью имеющихся компетенций.

Помимо оценки внутренних возможностей организации стратегический потенциал также оценивает и резистентность к влияниям внешней среды. Именно грамотная оценка стратегического потенциала позволяет создать уникальную, наиболее подходящую для компании стратегию дальнейшего развития.

Формирование и оценка стратегического потенциала требует от руководителей определенных компетенций в планировании, маркетинге, производстве и финансах.

Рассмотрим основные методы анализа стратегического потенциала.

Анализ SWOT, как видно по названию, анализирует сильные и слабые стороны компании, возможности и опасности. Этот метод имеет достаточно широкое применение, особенно на ранних стадиях развития организации, т.к. не требует крупных финансовых вложений на проведение масштабных маркетинговых исследований. SWOT – анализ позволяет оценить стратегический потенциал и разработать стратегию, отвечающую условиям конкурентной среды.

При наличие значительных плюсов, имеются и очевидные минусы: простота, кажущаяся сильной стороной данного метода, таит в себе опасность оставить без внимания многие финансовые факторы, играющие важную роль. Также данный метод не учитывает динамических изменений среды.

Рассмотрим данный метод на примере кондитерской фабрики «Заря»

	Возможности: 1. Открытие нового рынка, выбор новой ниши. 2. Расширение ассортимента.	Угрозы: 1. Появление новых конкурентов на рынке. 2. Рост цен на сырье поставщиков
Сильные стороны: 1.Креативный, свежий взгляд на решение проблем у молодого руководства.	Открытие новых рынков позволит расширить круг потребителей, расширение ассортимента позволит улучшить репутацию	Для борьбы с конкурентами снижение цен, повышение качества продукции, снижение издержек
Слабые стороны: 1. Низкий КПД оборудования, в связи с его устареванием 2. Маленькая площадь помещений	Для уменьшения издержек, необходимо расширять производственную площадь.	Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками.

Следующий метод анализа - бенчмаркинг – метод оценки стратегического потенциала, главная идея которого заключается в сравнении по различным параметрам эффективности компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением».

Бенчмаркинг несет в себе всесторонний анализ и сопоставление факторов изучаемой организации с соответствующими факторами более опытной успешной организации. Принцип данной методики крайне прост: необходимо выявить свои слабые стороны и найти организацию, в которой данный аспект наиболее развит. Проанализировав данное предприятие необходимо сделать выводы и выработать стратегию преобразований.

Данный метод разделяется на три подгруппы:

• • Образцовая практика.

В этом случае обычно сравнивать несколько магазинов одной сети. Например сравнение продаж в одном магазине и другом, сравнение затрат на охрану, энергию, воду. Далее необходимо выявить стратегию догоняющего развития. Анализ позволит выработать рекомендации для отстающих компаний.

• • Относительная позиция по издержкам.

В данном подходе сравнивают элементы структуры затрат относительно затраченных денежных единиц. Данный метод является наиболее трудоемким, важную роль играет уровень квалификации аналитиков. Трудоемкость компенсируется высокой ценность информации о стратегиях конкурентов по улучшению данных позиций и возможных снижений затрат.

• • Наилучшая родственная практика.

Эта методика крайне похожа на предыдущую. Ее отличие в том, что используется обычно в связанных компаниях, где вся информация для сравнения находится в открытом доступе, что позволяет провести прямое сравнение

Компании, которые всерьез занимаются бенчмаркингом, получают хорошее представление не только о структуре собственного стратегического потенциала, но и о тенденции развития его отдельных составляющих.

Отличным примером успешного применения бенчмаркинга является копания XEROX. Именно проанализировав более сильные компании, они смогли ускорить сборку изделий, зависимых от ручной работы и запустили двухуровневую дистрибуцию в России.

Вторым примером является компания Ford. Они оценили огромное количество автомобилей-конкурентов, для того чтобы выявить собственные ошибки и «вкус» покупателя. Они грамотно подобрали стратегию развития, и результатом стал выпуск автомобиля Taurus, получивший позже звание автомобиль года.

Все вышеупомянутые методы оценки стратегического потенциала позволяют с одной стороны определить его содержание, а с другой помогает определить стратегию по его развитие, расширению своих возможностей. Также помогает определить стратегические цели и при этом не переоценить силы своей организации чтобы избежать незапланированных затрат и издержек.

Рассмотрим первые 6 крупнейших частных компаний из рейтинга Forbes 2017, а конкретно, влияние одного из факторов стратегического потенциала, количества персонала, на объем годовой выручки.

Для этого рассчитаем количество выручки, млрд. руб. в расчете на одного сотрудника фирмы.

Таблица 1.

Построив график, можно сказать, что закономерность выявить сложно, т.к. по данному показателю фирма 1 и 5 являются лидерами данного рейтинга.

Диаграмма 1. Выручка на сотрудника, руб/чел

Рассмотрим другой показатель, а точнее изменение выручки за год на сотрудника. И проследим, сохранится ли результат изменения позиций в нашем рейтинге.

Таблица 2. Изменение выручки на сотрудника, руб/чел

Даже не выстраивая графика, можно отметить резкое снижение позиции «Лукойл».

Диаграмма 2. Изменение выручки на сотрудника, руб/чел

На этой диаграмме сразу же становится заметно, что уверенно выигрывающий «Лукойл» теряет свои позиции. В то время, как идущая в рейтинге на 5ом месте «Группа компаний Мегаполис» уверено выдвигается вперед. Таким образом, оценивая компании в зависимости от количества персонала, мы получаем абсолютно разные результаты.

Делая вывод, можно сказать, что оценка стратегического потенциала организации должна быть объемной, комплексной, всесторонней. Также анализ должен выполняться квалифицированными экспертами, иначе есть вероятность получения неточных, ошибочных результатов, что может привести к выбору неверной стратегии развития и финансовых потерь организации.